De la integridad gerencial a la integridad organizacional

La integridad organizacional, de manera generalizada, se entiende como la cualidad ética de los actores individuales de una organización y de las relaciones entre ellos; así como del conjunto de normas, reglas, actividades y toma de decisiones que impactan directamente en los resultados obtenidos por dicha organización; existiendo una diferencia abismal en estos últimos entre organizaciones cuya aproximación hacia la integridad organizacional se realiza así, de manera separada y superficial, y aquellas que han decidido adoptar los valores, ideales y comportamientos éticos en lo más profundo de su cultura organizacional: en su ADN. 

Lo anteriormente expresado pretende apuntar hacia la relevancia de no caer en el espejismo de considerar que existe una cultura de ética e integridad en nuestra organización porque todas las personas en puestos de liderazgo han cumplido con sus horas de capacitación y formación en estos temas, o bien, porque cuenta con un grupo de personas con altos estándares éticos y “hasta tiene establecido un Comité de Integridad y su Código de Ética y de Conducta publicado”. Los comportamientos éticos e íntegros se deben vivir por todas y todos sus integrantes, y deben evidenciarse en cada discurso, en cada interacción interna y externa, en cada decisión, en cada acción de cada persona que forme parte de la misma; asegurando siempre la congruencia entre estos comportamientos y los objetivos de la organización. Lo que lleva a la línea de pensamiento de que los objetivos y metas no se modifican; lo que se ajusta es “el cómo” se logran y es aquí, precisamente, donde se evidencia si la ética y la integridad realmente forman parte del ADN de la organización o no. 

La cultura organizacional juega un papel fundamental en el éxito –o el fracaso– para lograr la incorporación de la integridad en el ADN organizacional. La cultura, al igual que la repetición de comportamientos éticos, se diseña, se planea, se acompaña y se ajusta: se vive. Existen investigaciones científicas y una gran cantidad de evidencia que prueban que un ambiente ético juega un papel importante en la excelencia organizacional, al proveer condiciones que fomenten la confianza y el compromiso organizacionales, al proporcionar un liderazgo positivo basado en el ejemplo y al mantener una fuerza laboral enfocada en el logro de los objetivos y, con ello, mejorar el rendimiento de la organización. 

Evaluaciones y pruebas de integridad, ampliamente utilizadas en procesos de reclutamiento y selección (e.g., Bergmann, Mundt, & Illgen, 1990), son aplicadas para tratar de asegurar el ingreso de personas que conformen una fuerza laboral con el potencial y la intención de convertirse en empleados de alto desempeño, altamente motivados, con comportamientos individuales y organizacionales constructivos, alejados de la insatisfacción laboral y, con ello, del ausentismo y la rotación de personal. Karapinar (2014) afirma que existe evidencia que sugiere que los resultados obtenidos en dichas pruebas explican, de manera significativa, las variaciones en el desempeño laboral y conductas de insatisfacción laboral (ausentismo y rotación), haciendo referencia a los estudios realizados por (Schmidt & Hunter, 1998) y (Van Iddekinge, Roth, Raymark, & Odle-Dusseau, 2012), respectivamente. 

Ahora bien, ¿cuáles son las fuerzas motoras o propulsores de los comportamientos éticos – y de los no éticos también – en las organizaciones? 

De acuerdo con Guido Palazzo, investigador de la Universidad de Lausanne, con base en los estudios de Treviño (1996), las decisiones éticas, si bien son influenciadas por el desarrollo moral cognitivo del individuo, de igual manera lo son por el diseño del contexto en el cual los individuos se encuentran al momento de tomar la decisión; así como, en una tercera instancia, por su propia percepción sobre dicho contexto. 

Los experimentos realizados por Philip Zimbardo en los 70 ÌÂ�s, que constaban en que estudiantes tomaran roles de guardias y prisioneros y observar sus decisiones y comportamientos éticos, claramente demostraron que personas ‘buenas’ pueden realizar actos perversos, si son puestas en un contexto que facilite o impulse dichos comportamientos (Zimbardo, 2004). 

En 1993, Greenberg explicó su “paradoja del comportamiento inmoral”, esto es, que acciones inmorales comúnmente están basadas en razonamientos morales que el individuo realiza al analizar las condiciones imeperantes de su entorno al interior de la organización y su relación con la misma. Por ejemplo, si se considera lo propuesto por la Teoría de la Equidad de Stacy Adams (1963), que explica la influencia que la percepción de un trato justo tiene en la motivación de los individuos, se podría comprender –que no justificar– la motivación de algunos colaboradores de obtener beneficios de manera ilícita/inmoral o generar comportamientos que dañen a su organización justificándose en el trato injusto que reciben de su organización: horarios, nivel de sueldo, responsabilidades, carga de trabajo, etc., comparativamente con sus pares. Entonces, su manera de “recobrar el balance y la equidad” en la relación laboral, es a través de “hacer justicia por su propia mano” ante lo que pudiera ser percibido como “injusticias organizacionales”. Más aún, Badaracco & Webb (1995) demostraron que los gerentes jóvenes o recién incorporados a la organización, frecuentemente se sentían expuestos y presionados a tomar decisiones de dudosa cualidad ética, no por sus superiores, sino por el contexto de la propia organización. 

La justicia organizacional es definida por Folger & Cropanzano (1998) como todas aquellas condiciones en una organización que conduzcan a la percepción de sus integrantes de estar siendo tratadas y tratados de manera justa o injusta. Es decir, es un juicio basado en una percepción personal en relación con el contexto actual que viven dichos integrantes. De acuerdo con Karapinar (2014), parece existir una correlación positiva entre la justicia organizacional y la integridad con el desempeño laboral y con la presencia e impulso de comportamientos de ciudadanía organizacional (OCB, por sus siglas en inglés: Organizational Citizenship Behavior) 1 (Smith et al, 1983); y negativa con las intenciones de rotación y el ausentismo laboral. 

Para Betsy Goulet (2018), la evidencia sugiere que los comportamientos no éticos, errores o desviaciones del comportamiento deseado, se producen por inconsistencias entre los valores que subyacen y rigen las estrategias de acción tomadas por los seres humanos y aquellos que pretende impulsar una organización. Esto es, por un desajuste o inadecuación en el diseño e implementación de la cultura de una organización. 

Hay que recordar que el comportamiento organizacional se compone de la suma de los comportamientos individuales y grupales, así como del diseño de las bases, circunstancias e interacciones para que estos últimos elementos se integren y generen, como resultado, al primero. Es decir, la clave para el entendimiento y comprensión del comportamiento individual en una organización, es a través de los sistemas diseñados vigentes en la misma. 

“Si los individuos actúan, repetidamente, de manera divergente respecto a las metas establecidas, es importante re-examinar los valores y diseños subyacentes, para identificar posibles desajustes o errores” (Agryis, 1994). La anterior afirmación evoca el axioma de que los resultados que se están obteniendo es porque el sistema actual ha sido diseñdo, consciente o inconscientemente, para generarlos. Ergo, la importancia de diseñar, con consciencia plena, una cultura organizacional basada en la ética, la integridad y la rendición de cuentas, como base y propulsor de un rendimiento organizacional sólido, en el largo plazo. 

Se entiende, entonces, que el desarrollo de una cultura organizacional basada en la integridad debe tomar en cuenta las motivaciones de sus integrantes y sí, su cualidad ética, para tener comprensión de sus comportamientos individuales y el impacto que estos tendrán en el comportamiento grupal y en el comportamiento organizacional. Sin embargo, la integridad organizacional va más allá de la sola presencia de “buenas manzanas en la canasta” y de los esfuerzos por identificar y separar de la organización a las “manzanas podridas”. Muchas ocasiones, tiene que ver con “la canasta” misma, esto es, con el diseño, soporte, elementos constitutivos, normas, tipo de decisiones, la tolerancia hacia cierto tipo de conductas y, sobre todo, con el ejemplo cotidiano del equipo de liderazgo, que van conformando y dando vida a la cultura organizacional y a las bases regularán las interacciones e interrelaciones, internas y externas, los comportamientos de las y los componentes de una organización. 

Incluso una mente ética sobresaliente es susceptible de verse afectada por un ecosistema externo que normalice los actos poco éticos. Basta que una persona comience a romper las reglas, a no respetar el curso adecuado y legal de las cosas, para que los demás se vean tentados a seguirle. Esto se puede observar en una multiplicidad de eventos: saqueos de tiendas de autoservicio después de un desastre natural; un auto se estaciona en tercera fila y a los minutos ya hay 10 más; alguien decide pasarse la luz roja y es seguido por más autos; ejemplos, lamentablemente, sobran. Sin embargo esta misma mentalidad de “porque todo mundo lo hace”, puede utilizarse y ser la base para lograr la incorporación cotidiana de comportamientos y decisiones basadas en la integridad que inhiban a aquellas que constituyan un riesgo ético potencial para la organización. AsíÌÂ�, aquella mentalidad que pudiera atar a las personas a la tentación de realizar acciones deshonrosas, puede ser el acicate que les impulse a vivir de manera íntegra, desatando un efecto multiplicador muy deseable: la emulación de este tipo de comportamientos a todos los niveles de la organización. Sí. La ética y la integridad también son contagiosas. 

Por lo anterior, la labor del equipo de liderazgo de cualquier organización es, primeramente, reconocer que un ambiente ético crea confianza, mejora la comunicación e impulsa la integridad, salvaguardándola de riesgos innecesarios. Segundo, proporcionar a sus colaboradores con la oportunidad de trabajar en un ambiente ético para estar en mejores condiciones de: dar tratamiento a las desviaciones en las conductas deseables; limitar los posibles espacios para que sucedan actos de corrupción, enfocarse en la mejor manera de lograr los objetivos y metas planteados y, con ello, mejorar el desempeño organizacional. Después de todo, un ambiente ético propicia un incremento en el compromiso y motivación organizacionales, un mayor sentido de pertenencia y una mayor satisfacción laboral, al actuar y desenvolverse en un ecosistema sin miedos. Finalmente, y para que lo anterior pueda ser una realidad, el equipo de líderes debe diseñar, crear y dar vida a una cultura organizacional que influencie y dé forma a estas condiciones de trabajo e interrelaciones humanas, individuales, grupales y organizacionales, basadas en la ética y la integridad. 

Como sugerencias, muy prácticas y ejecutables, para llevar a cabo lo descrito en el párrafo que antecede, se pueden tomar como guía las siguientes: 

• Articular los valores éticos, códigos y estándares de conducta de la organización de la manera más efectiva posible y siempre alineados y haciendo sinergia con su Misión y Visión, y cersiorarse de que se VIVAN, de que se incorporen a su ADN. 
• Asegurar su difusión por todos los medios posibles y su vigencia y aplicación en todos los procesos de la organización: desde el de reclutamiento-selección- contratación-inducción, hasta la conformación de planes anuales, presupuestación y logro de objetivos, promoción y hasta el de desvinculación. La integridad –o falta de ella– debería de ser considerada y tener un peso específico en todas las decisones relacionadas con el talento organizacional. 
• Promover y llevar a la realidad políticas y un sistema de alertadores internos que sean tomados en cuenta con seriedad, que asegure que todas las voces de la organización tienen el mismo derecho a ser escuchadas y la misma importancia de ser tomadas en cuenta, y que garantice la confidencialidad de la información y el justo tratamiento de las personas denunciadas y denunciantes. Cada integrante debe sentirse con la libertad, la confianza y la seguridad de “levantar las banderas rojas” que sean necesarias para la mejora la organización, sin miedo a represalias, al escarnio social o a perder su empleo. Asegurar una protección real. 
• La mayoría de las decisiones no-éticas que se toman en las organizaciones, sean públicas o privadas, se realizan no por una maldad inherente al ser humano, sino por ignorancia y falta de consciencia. Por lo que las personas que lideren cualquier organización deberían tener como prioridad el establecimiento de un verdadero y funcional sistema de soporte ético que incluya un awareness ético organizacional, programas de formación y entrenamiento, la orientación de las acciones hacia el compliance de las normas y reglas internas y externas de la organización, identificación y tratamiento de riesgos y desviaciones a las conductas deseables pero, sobretodo: 
• Demostrar congruencia, ‘walk the talk’. Los líderes, formales e informales, son responsables de personificar un sólido ejemplo de los estándares éticos y de conducta de la organización, a través de sus decisiones y acciones, así como de las estrategias que planteen para el logro de objetivos. Es decir, que a través de su actuar cotidiano, estén enviando señales claras e influenciando el comportamiento y cultura organizacionales. 
• Programar tiempo y acciones organizadas para proveer de entrenamiento y mentorías a todos los integrantes de la organización, especialmente a aquellos que parecieran estar teniendo más reticencia o complicaciones a la hora de reportar posibles violaciones éticas. Que, dada la evidencia, sería la categoría en donde se agruparía la mayoría de las personas; por lo que la frecuencia de estas sesiones y el ambiente relajado y de confianza en donde se desarrollen son de vital importancia. 
• Finalmente, en un escenario ideal, buscar la creación de campañas de comunicación que reúna a representantes de los stakeholders identificados por la organización, para que relaten y compartan historias y casos de éxito, que hayan  resultado de la cultura, proyectos, toma de decisiones o acciones basadas en la integridad y la ética organizacional. 

Así pues, y a manera de corolario y conclusión del presente escrito, se pone de manifiesto la importancia del reconocimiento del papel fundamental que juega el liderazgo de una organización para interiorizar conceptos como la ética y la integridad en el ADN de la misma, como elementos que generen cohesión entre los diferentes componentes de la administración que rigen y orientan el comportamiento individual, grupal y organizacional, para dar como resultado mayor confianza y seguridad laborales, comunicaciones bi- direccionales abiertas y respetuosas, mayor motivación y compromiso organizacionales y, finalmente, un mejor desempeño del grupo de stakeholders empleados y de la organización, en su conjunto. Es decir, se comienzan a presentar en mayor medida, a “contagiar”, pensamientos y comportamientos de ciudadanía organizacional en todos los niveles de la organización. 

Autor: Dr. Vi�ctor Hugo Vieyra Avile�s, Coordinador del Comite� de Integridad y Anticorrupcio�n de la World Compliance Association, Capi�tulo Me�xico

Fuentes de consulta

1 “Comportamientos de Ciudadanía Organizacional” es un término acuñado por Smith, C., D. W. Organ, y J. P. Near, en su obra “Organizational Citizenship Behavior: Its Nature and Antecedents”, publicada en elJournal of Applied Psychology 68.4 (1983): 653–663, para hacer referencia a todas aquellas acciones discrecionales, que sobrepasan las expectativas formalmente requeridas para el desempeño de un determinado rol y que resultan beneficiosas para las organizaciones. Se manifiestan a través de un amplio rango de conductas de cooperación, que no son directamente exigidas ni recompensadas, pero que contribuyen a generar relaciones interpersonales armoniosas en el lugar de trabajo. Para ser considerado de “ciudadanía organizacional” el comportamiento tiene que ser: voluntario (no puede ser formalmente prescripto o recompensado ni formalmente castigado, en el caso de su no ocurrencia); intencional (resultado de una decisión deliberada para ejecutarlo); percibido de manera positiva (ya sea por el propio actor ya sea por el observador) y desinteresado (orientado básicamente a beneficiar a alguien o alguna cosa, más que al propio actor). 

Fuentes de Consulta

Adams, J. S. (1963). Wage inequities, productivity, and work quality. Industrial Relations, 3, 9-10 

Agryis, C. (1994). Initiating change that perseveres. J. Public Adm Res Theory 4:343–355 

Batheja, R. (2019). Know where you stand between ethics and organizational performance. Knowledgetics Research, Pvt. Ltd. 

Goulet, B.P. (2018). Ethics and Organizational Performance. In: Farazmand A. (eds) Global Encyclopedia of Public Administration, Public Policy, and Governance. Springer, Cham. https://doi.org/10.1007/978-3-319-20928-9_902 

Karapınar, Ö. (2014). Integrity as it relates to job performance, organizational citizenship behavior and withdrawal behavior: moderating effect of organizational justice [M.S. - Master of Science]. Middle East Technical University. 

Palazzo, G. (2007). Organizational Integrity — Understanding the Dimensions of Ethical and Unethical Behavior in Corporations. In: Zimmerli W.C., Holzinger M., Richter K. (eds) Corporate Ethics and Corporate Governance. Springer, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-540- 70818-6_9